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MESSAGE

長屋社長

社会インフラの
一員としてのミッション、
新しい時代の、
新しいヤマトを創る。

ヤマトホールディングス(株)
代表取締役社長 社長執行役員
長尾 裕 Yutaka Nagao

1988年4月
当社入社
2004年4月
当社山口主管支店長
2006年4月
ヤマト運輸株式会社
埼玉主管支店長
2009年4月
同社TSS営業推進室長
2010年4月
同社執行役員 関東支社長
2013年4月
同社常務執行役員
2015年4月
同社代表取締役社長
社長執行役員
兼 当社執行役員
2017年6月
同社代表取締役社長
社長執行役員
兼 当社取締役執行役員
2019年4月
当社代表取締役社長
兼 社長執行役員
現在に至る

物流という
社会的インフラを担い、
顕在化した
社会課題に向き合う。

創業からおよそ100年、ヤマトグループの歴史は、「日本初の路線事業」や「宅急便の誕生」「バリュー・ネットワーキング」構想など、イノベーションの軌跡といっても過言ではありません。その歴史の中で、ヤマトグループは独自の確固たる競争優位性を培ってきました。 現在、宅配便サービスの国内シェアは40%を超えて第一位、宅急便年間取扱量は約18億個を扱います。さらには、海外ネットワークは24の国・地域に及びます。 私たちヤマトグループは物流という社会的インフラを担う企業であり、その役割を果たすことがヤマトグループの使命と考えています。そして今、ヤマトグループは単なる運輸会社、「宅急便」の会社の枠組み越え、新たに顕在化した社会課題に向き合う企業へと進化を続けています。

長屋社長

経営資源や
仕組みを活用して、
地域が抱える
課題解決に取り組む。

社会課題は多岐に及びます。たとえば、お客さまのニーズの多様化、人口減少や地域社会インフラの衰退、労働人口の縮小、少子高齢化など、ヤマトグループはこうした社会課題を認識し、解決に向けた取り組みを強化しています。新商品の創出、テクノロジーによる省人化、地域社会の活性化などです。例えば、地域社会の活性化においては、ヤマトグループの経営資源や仕組みを活用しつつ、地方自治体や行政と連携を図り、地域におけるさまざまな社会課題を解決に資する活動を行っています。多様な経営資源、ネットワークを活かした、安全・安心に暮らせる生活環境の実現と地域経済の活性化を目指す全国各地での取り組み事例は400件以上にのぼっています。荷物を運ぶだけではなく、あらゆる課題に対して総合力を発揮してソリューションを提供する企業、それがヤマトグループです。

長屋社長

経営構造改革プラン
「YAMATO Next100」
宅急便の
デジタルトランスフォーメーションを加速。

社会インフラの一員として、社会課題に正面から向き合い、次の時代も豊かな社会の実現に持続的な貢献を果たす企業であり続けるために、新たな改革に着手しました。それが中長期の経営構造改革プラン「YAMATO Next100」です。基本戦略として、「お客さま、社会のニーズに正面から向き合う経営への転換」「データに基づいた経営への転換」「共創により物流のエコシステムを創出する経営への転換」を掲げました。その実現に向け、「宅急便のデジタルトランスフォーメーション」「ECエコシステムの確立」「法人向け物流事業の強化」の3つの事業構造改革を進めています。その一つである「宅急便のデジタルトランスフォーメーション」は、徹底したデータ分析とAIの活用、ロボティクスの導入で、オペレーション全体の最適化・標準化・低コスト化を図るというもの。その実践によってセールスドライバーが、よりお客さまに向き合う時間を増やすことで、お客さまとの関係強化を図ります。

長屋社長

グループ経営体制の
大胆な刷新
「ワンヤマト」で
お客さまに向き合う。

「事業構造改革」の一方にあるのが、「グループ経営体制の刷新」「データ・ドリブン経営への転換」「サステナビリティの取り組み」の3つからなる「基盤構造改革」です。中でも、グループ経営体制の刷新は、大胆かつ革新的な取り組みです。現行の体制は、持株会社であるヤマトホールディングスの傘下に、ヤマト運輸をはじめ、各グループ会社が個社として存立しています。しかし、現在の機能単位の体制が、本当にお客さまや社会のニーズに応えているのかどうか。私は、お客さまや社会のニーズにより正面から向き合う経営に転換するため、顧客セグメント単位の全体最適に組織変革し、経営のスピードを速めるため、グループ経営体制を刷新する決断をしました。具体的には、ヤマト運輸を始めとする主要なグループ会社8社が統合することで、従来の機能単位の組織を、お客さま起点のリテール、地域法人、グローバル法人、ECの4つの事業本部と、競争優位の源泉となる機能を集約させた、輸送、プラットフォーム、IT、プロフェショナルサービスの4つの機能本部に再編します。この体制で、経営と事業の距離を縮めて意思決定の迅速化を図り、「お客さまの立場で考え、スピーディに応える」ヤマトへ、そして、お客さまとのリアルな接点の強化に専念できる、ヤマト本来の「全員経営」へ進化させます。端的に言えば、「ワンヤマト」でお客さまに向き合うこと。それが経営体制刷新の大きな目的です。

長屋社長

経済・生活を支える
物流ビジネスの創出。
ヤマトは大きな可能性を秘めた
ベンチャー企業。

「YAMATO Next100」は、これからの100年を視野に入れた経営構造改革ですが、その過程で、ヤマトグループのあり方やその使命も大きく変わってくると思います。これからの時代において、物流やサプライチェーンは、経済や生活のコアになる可能性があります。経済・生活に密着し、支えるビジネスとしてその存在価値は今以上に大きくなるでしょう。時代が変化していく中で、私たちは経済・生活を支える物流をどうつくっていくか。ラストワンマイルに象徴される「宅急便」だけでなく、物流の上流領域までも含めて、新たな物流を生み出していきたいと考えています。それによって圧倒的競争優位性を確保し、持続的な成長と企業価値の向上を目指すと同時に、物流と親和性のある領域にチャレンジすることで、物流以外の新たなビジネスを生み出していきたいとも思っています。私は、入社以来今に至るまで、ヤマトはベンチャー企業だと思っています。100年の歴史があり社員数20万人を超える大企業の一角に位置しますが、他の大企業のように成熟していません。ベンチャー企業のように、大きな成長の可能性があると思っています。ヤマトグループはこれから大きく変わります。新しいヤマトを、共に創っていきましょう。